Le partenariat de travail

Comment favoriser la diversité en milieu de travail ?

Résumé

Un projet de partenariat de travail impliquant des personnes handicapées et non-handicapées a donné lieu à une réflexion sur les chances et les défis que présente le concept d’inclusion. Outre l’application de compétences dites comparatives, une question se pose : notre société peut-elle réellement éliminer toutes les formes de discrimination ? Dans la pratique, les auteurs constatent qu’il existe une sorte de «co-discrimination». Les avantages que présente le modèle de partenariat de travail demeurent néanmoins incontestables et font de ce modèle un exemple d’ «inclusion appliquée». Pour y parvenir, une évolution et un changement de valeurs doivent toutefois avoir lieu.

Que doit-on comprendre sous le terme «partenariat de travail»?

La reconnaissance de l’égalité des chances pour les personnes en situation de handicap ne génère encore aucune valeur ajoutée. Une gestion de la diversité axée sur les bénéfices peut-elle représenter une approche valable? En ce sens, le partenariat de travail s’avère une possibilité de mettre en pratique une coopération axée sur les bénéfices impliquant des personnes handicapées et non-handicapées. Au contraire du travail en équipe, qui selon le modèle traditionnel tire avantage des compétences pratiques de chaque membre du groupe, le partenariat de travail tient compte de divers facteurs tels que l’âge, le handicap, l’orientation sexuelle ou l’origine ethnique, en plus des compétences spécifiques propres à chaque membre de l’équipe et qui résultent entre autres de leur situation de handicap ou de leur âge. La valeur ajoutée découlant du partenariat de travail résulte donc du fait que les compétences comparatives liées au facteur social dominant, par exemple un handicap, soient rendues accessibles de façon ciblée.

En appliquant l’approche de la gestion de la diversité, selon laquelle la diversité des facteurs sociaux est prise en compte, le modèle de partenariat de travail élargit le cadre traditionnel du modèle de travail d’équipe, qui se base principalement sur les compétences spécifiques et la distribution des rôles, en ajoutant une compétence complémentaire, c’est-à-dire la compétence comparative. Les unités organisationnelles s’appuyant sur la gestion de la diversité font une distinction du savoir-faire, non seulement sur la base de compétences spécialisées, compétences sociales et compétences de gestion, mais viennent compléter ces trois aspects essentiels avec les compétences comparatives.

Depuis quelques années, les auteurs ont mis cette approche à l’essai de façon quotidienne, et en tirent diverses conclusions. Les explications présentées ci-dessous doivent être prises en considération sous l’angle d’une approche basée sur l’exploration et ne s’appuient pas sur un fondement scientifique.

Expérience pratique

L’expérience pratique dont nous bénéficions nous a fait prendre conscience des principaux risques et bénéfices que peut présenter cette approche:

  • Savoir gérer l’altérité et vouloir tirer profit des diverses aptitudes nécessite, de la part de tous les membres impliqués dans un partenariat de travail, une remise en question continue de son propre portfolio de compétences. Les forces et faiblesses de chacun doivent pouvoir faire l’objet d’une réflexion approfondie; la gestion du quotidien professionnel, lorsqu’elle s’appuie sur une approche basée sur le partenariat, doit tenir compte de la distribution et la coordination des diverses tâches et étapes de travail au sein d’une organisation en fonction des compétences de chacun. Outre les compétences essentielles mentionnées plus haut, les compétences spécifiques de chaque partenaire avec ou sans handicap doivent trouver leur place et ainsi contribuer à favoriser les chances de succès.
  • Une attitude axée sur les ressources est une condition essentielle à la réussite d’une telle entreprise. Cela signifie que plutôt que d’ignorer les «faiblesses», celles-ci seront prises en compte de manière transparente, afin de voir avec quelles compétences d’une autre personne celles-ci peuvent former une combinaison idéale en termes de partenariat.
  • Une réflexion approfondie sur les forces et compétences propres à chacun, ainsi que sur les diverses étapes de travail et sur le contexte au sein duquel celles-ci sont intégrées, contribue à instaurer une forme de coopération plus différenciée. Un exemple: un concept de formation doit être élaboré. Lors des premières discussions, les deux personnes impliquées travaillent ensemble. Ensuite, l’employé possédant de meilleures facultés motrices se charge d’effectuer une première ébauche de projet. Son collègue, qui en raison de sa cécité est mieux en mesure d’en discerner les nuances émotives, élabore le concept en tenant compte des clients potentiels. L’objectif de cette division des tâches différenciée consiste à obtenir la meilleure efficacité possible. La mise en pratique d’une telle coopération ainsi qu’un échange continu peut grandement contribuer à améliorer la qualité du travail.
  • Dans le monde des affaires, il existe un contraste important entre l’éclat reluisant qui lui est souvent attribué et celui, moins reluisant, que l’on associe au monde du handicap. Lorsqu’un partenariat de travail hétérogène trouve sa place dans un milieu de travail, les personnes impliquées constatent que l’expérience génère de nombreux bénéfices. Afin de définir les contours de cette forme de travail, certaines questions se proposent d’emblée: à qui s’adresse-t-on, la personne avec ou sans handicap? existe-t-il une structure hiérarchique au sein de l’entreprise? cette hiérarchie est-elle prise en compte lorsqu’un entretien est souhaité avec une personne non handicapée? Ce type de questions peut s’avérer utile pour les équipes de travail hétérogènes. Elles permettent aux participants d’identifier ou reconnaître des mécanismes d’ordre sociologique ou psychologique, de mieux les comprendre afin de mieux les utiliser. Un exemple concret: au sein d’une équipe, la personne en situation de handicap occupe un poste élevé dans la hiérarchie, mais est souvent «contournée». Des exercices d’observation peuvent permettre de démasquer ce type de «jeux». Le matériel de communication permet de révéler des schémas et processus d’interaction à un méta-niveau. Les connaissances nouvellement acquises permettent ainsi d’ouvrir la voie à d’importants processus de développement et de changement, sur le plan individuel comme sur le plan organisationnel.
  • Fait intéressant: l’un des auteurs a pu observer un effet de co-discrimination. Par exemple: lorsque le degré de notoriété du professeur universitaire, en situation de handicap, est connu, sa collègue, une scientifique non-handicapée, est alors considérée comme une simple assistante, voire comme une aide-soignante. Si par contre sa position de professeur universitaire n’est pas connue, l’effet contraire est alors observé: celui-ci ne sera considéré qu’à travers le prisme de son handicap. Ce genre d’observation indique que même dans un tel cas, les stéréotypes conservent leur pouvoir d’influence: une personne handicapée a besoin d’assistance, tandis qu’une personne non handicapée, lorsqu’elle est en compagnie d’une personne handicapée, est considérée comme étant son assistante ou aide-soignante. Une telle situation peut susciter de nombreuses réactions à l’égard de la personne non handicapée, qui peuvent aller de l’admiration à l’incompréhension. La collègue dont il est ici question s’est fait demander à de nombreuses reprises si elle souffrait du «syndrome du sauveur». Lors d’événements publics, son collègue handicapé reçoit toute l’attention alors qu’elle reste souvent dans l’ombre. Reste à voir si notre société peut réellement se libérer de toute discrimination, si le changement de valeurs mentionné ci-dessus n’a pas encore eu lieu.

Il apparaît donc évident que le modèle de partenariat de travail peut être appliqué avec succès, et que les deux partis peuvent en retirer de nombreux avantages, tant sur le plan personnel que professionnel. Le modèle présenté ici s’appuie sur une approche axée sur l’inclusion, qui pour le moment ne peut se mesurer avec des méthodes qualitatives ou quantitatives. Le principal obstacle réside dans le fait que très peu de partenariats de travail, tels que présentés dans cette étude, ont à ce jour été mis sur pied.

Cependant, le vieillissement de la population ainsi que l’augmentation du risque au sein de la population et dans les milieux professionnels laissent entrevoir que de nouvelles formes d’organisation de travail, telles que celles présentées dans cette étude, seront nécessaires.

En outre, il n’est pas à exclure que le concept d’inclusion s’impose de plus en plus. Un partenariat de travail entraîne des impacts positifs sur la satisfaction au travail, sur la qualité du travail, sur l’efficacité et sur la motivation. Les nombreux préjugés à l’égard des personnes handicapées peuvent toutefois constituer des obstacles de taille. Par ailleurs, le développement de la personnalité ainsi que le changement de valeurs vers davantage d’égalité sont de plus en plus valorisés. Être exposé à des situations de discrimination peut être source de motivation pour mettre en œuvre un concept d’inclusion. Le modèle de partenariat de travail constitue une façon de mettre ce concept en pratique.

Texte: Regula Dietsche, M. Sc. Psych et MAS CinM, et Nils Jent, Prof. Dr. oec. - 04/2014
Traduction: MyH

 

 

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